«Wissen hat heute eine viel kürzere Halbwertszeit – und das wird sich weiter akzentuieren»
Welches sind die Hauptthemen, die Sie aktuell in Ihrer Verwaltungsratstätigkeit bei DKSH beschäftigen?
Die Hauptthemen sind, a) sicherzustellen, dass wir die unternehmenskritischen Positionen optimal besetzt haben und eine solide Nachfolgeplanung und -regelung implementiert haben, und b) dass bei DKSH eine Unternehmenskultur gelebt wird, welche für die Talente «von heute und der Zukunft» attraktiv ist.
Wie veränderten sich die Ansprüche an die Verwaltungsratsarbeit im Hinblick auf die weltweit immer schnelleren wirtschaftlichen Veränderungen sowie die zunehmende Kadenz von Extremereignissen?
Die Verwaltungsratstätigkeit erfordert heute mehr Flexibilität und Agilität – nicht nur zeitlich, sondern auch, was «Denkmuster» und die Fähigkeiten betrifft, sowohl fachlich als auch hinsichtlich Persönlichkeit.
Welche Kompetenzen werden mit Blick darauf zunehmend wichtiger im Verwaltungsrat?
Menschen richtig einschätzen zu können, und zwar, was ihre Fähigkeiten betrifft, in unserem sich schnell ändernden Umfeld erfolgreich zu führen. Reine Fachspezialisten sind viel weniger gefragt. Wissen hat heute eine viel kürzere Halbwertszeit – und das wird sich weiter akzentuieren.
Der ökologische Fussabdruck der Schweizer Unternehmen ist gross. Welchen Stellenwert hat das Thema Nachhaltigkeit bei DKSH, und wie veränderten ökologische Überlegungen die Schwerpunkte der Verwaltungsratsagenda?
Wir haben – ehrlich gesagt – eine etwas einfachere Aufgabenstellung als z.B. gewisse Industrieunternehmen. Die Distribution von Gütern ist unser Haupt-CO2-Verursacher. Diesen Abdruck so weit wie möglich zu reduzieren, ist auch im Fokus des Verwaltungsrats. Zudem profitieren wir indirekt von den Anstrengungen unserer Lieferanten in allen unseren Business Units.
56% der neuen Geschäftsleitungsmitglieder und 44% der neuen Verwaltungsratsmitglieder haben keinen Schweizer Pass – beides Spitzenwerte der letzten 18 Jahre. Worauf führen Sie dies zurück?
Ich betrachte diese Entwicklung als sehr positiv für die Schweizer Wirtschaft. Es gelingt uns, aufgrund der Attraktivität des Standorts immer mehr hochqualifizierte Persönlichkeiten für die Verwaltungsratstätigkeit in unseren Unternehmen zu gewinnen. Die Tatsache, dass in der Schweiz der Verwaltungsrat auch die Strategiedefinition und -umsetzung mitprägt und entscheidend Einfluss nehmen sollte (im Gegensatz etwa zu Deutschland), macht die Tätigkeit zudem auch spannender und anspruchsvoller als in anderen Ländern.
Im Zuge der demografischen Entwicklung werden schon bald mehr Führungs- und Fachkräfte pensioniert, als nachfolgen werden. Wie gehen Sie bei der DKSH Holding AG mit dem zunehmenden Fachkräftemangel um? Welche strategischen Massnahmen haben Sie eingeleitet, um dem zu begegnen?
Wie ich ja bereits erwähnt habe, sehen wir bei DKSH genau dieses Thema als das wichtigste des Verwaltungsrats an. Aus meiner Erfahrung – nicht nur als Verwaltungsrat, sondern auch als Linien-Manager – spielt die Unternehmenskultur die entscheidende Rolle: Für was steht das Unternehmen? Hat es einen Zweck (Purpose), der die Menschen im Unternehmen begeistern kann? Werde ich als Mitarbeitende/r ernst genommen, und kann ich meine Ideen und Fähigkeiten einbringen? Erfüllt mich meine Arbeit, und erlaubt mir das Unternehmen, dazuzulernen und mich weiterzuentwickeln?
In einigen Jahren wird der Grossteil der Arbeitnehmenden der Generation Z zugehören. Wie zieht Ihr Unternehmen diese Zielgruppe an, und was erwarten Sie von dieser Zielgruppe zur Weiterentwicklung Ihrer Firma?
Ich würde die Frage eher umdrehen: Was erwartet die Generation Z von einem Unternehmen wie DKSH, um es als attraktiven zukünftigen Arbeitgeber in Betracht zu ziehen? Der «War for Talents» ist ja bereits voll im Gange – wir müssen uns als Verwaltungsrat und Geschäftsleitung immer wieder hinterfragen, ob wir als Arbeitgeber noch attraktiv genug sind und was wir tun müssen, um attraktiv zu bleiben. Der wichtigste Stellhebel dazu – und ich weiss, dass ich mich wiederhole – ist die Unternehmenskultur.
Wie hat sich aus Ihrer Sicht die Unternehmenskultur seit 2019 verändert und welchen Einfluss hatte dies auf die Zusammenarbeit von Ihnen als Präsident mit dem CEO?
Interessant, dass dies die letzte Frage ist. Stefan Butz und ich haben ein äusserst vertrauensvolles, offenes und ehrliches Verhältnis miteinander. Das heisst nicht, dass ich bzw. Stefan immer alles gut findet und wir uns nur auf die Schulter klopfen. Wir haben aber beide die notwendige psychologische Sicherheit im Umgang miteinander, dass wir auch heikle Themen – auch persönliche – ansprechen können und dann gemeinsam einen Weg nach vorne finden. Wie wir miteinander umgehen, wird ja auch genau beobachtet, vom Rest des Verwaltungsrats und von der Geschäftsleitung – wir stehen hier sozusagen «im Schaufenster».