«Il est important d’avoir une conception moderne de l’encadrement: des objectifs ayant du sens, une mise en œuvre responsable et un dialogue d’égal à égal»
Quelle évolution observez-vous dans l’encadrement d’entreprise?
L’adoption du concept de work smart, quel que soit le lieu de travail, s’est accélérée avec la pandémie et l’encadrement en entreprise doit s’adapter, dans sa culture et dans son organisation. De plus, avec le changement de génération, il faut améliorer la cohérence des objectifs pour les collaboratrices et collaborateurs. Ce qui implique un renforcement de la délégation des responsabilités. C’est la seule façon de suivre l’accélération permanente des cycles d’innovation.
L’automatisation, la numérisation et le concept Workplace of the Future marquent l’environnement professionnel actuel. Comment gérez-vous ces tendances?
Depuis quelques années, nous travaillons à une vaste automatisation des processus opérationnels, ainsi qu’à la numérisation de la planification et des interfaces avec la clientèle. C’est un vrai défi, au niveau technique, mais aussi en termes de culture, d’encadrement et de formation. Pourtant, la numérisation est encore trop peu abordée dans les nouveaux modèles d’affaires et va devenir un enjeu pour nous sur le marché dans les prochaines années.
Comment veillez-vous à ce que la technologie/numérisation ne restent pas une affaire d’expertise, mais soient intégrées à la création de valeur de l’entreprise?
D’un côté nous travaillons avec des solution teams, dans lesquelles les collaboratrices et collaborateurs de l’encadrement et des services techniques développent ensemble des solutions et en assument la responsabilité jusque dans la mise en œuvre. De l’autre, nous devons libérer les ressources nécessaires à l’accompagnement de cette mise en œuvre. Notre credo: ne peut être efficace que ce qui est sur les rails et arrive chez le client.
Étant donné l’évolution démographique, il y aura bientôt plus de cadres supérieur-e-s à la retraite que de personnes pour assurer la relève. Comment réagissez-vous à ce risque de pénurie de personnel dans votre entreprise?
Nous devons rester un employeur attractif pour les talents. Nous gérons de plus un processus structuré de développement du management. Nous devons avoir une perception moderne de l’encadrement: des objectifs ayant du sens, une mise en œuvre responsable et un dialogue d’égal à égal.
Quelles mesures avez-vous décidées dans votre entreprise pour augmenter la proportion de femmes dans l’encadrement?
Notre direction compte presque 60 % de femmes. Nous n’avons donc pris aucune mesure particulière. C’est la diversité en général qui compte, pas seulement le genre. Nous avons besoin de personnes venant de générations et d’horizons variés, afin de trouver les meilleures solutions pour poursuivre le développement de SBB Cargo.
Que doivent faire l’économie, la politique et la société pour renforcer l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale en Suisse?
En Suisse et chez SBB, les conditions sont déjà excellentes. Ce n’est que pour l’imposition des personnes mariées que nous avons pris du retard sur les formes de vie modernes.
Quels messages faites-vous passer à vos meilleurs talents pour leur plan de carrière? Et comment les traduisez-vous au quotidien?
L’encadrement doit faire sens. Le plaisir de travailler avec les autres est une condition essentielle. Et la transmission ne peut passer que par l’exemple.
Nous constatons de plus en plus souvent que des CEO détiennent aussi des mandats au sein de conseils d’administration extérieurs. Qu’en pensez-vous?
Un certain regard de l’extérieur stimule la créativité, mais le cumul des mandats est pour moi incompatible avec un travail sérieux.