«Nous les cadres, devons plus nous préoccuper de la culture»
Pour vous, qu’est-ce qu’un encadrement moderne et de qualité?
J’ai constaté les meilleurs résultats quand l’équipe d’encadrement s’est mise d’accord sur une stratégie et l’a ensuite suivie résolument. Un bon encadrement regroupe des personnes adaptées à la situation, dirige les débats interprétatifs en fonction d’un objectif et favorise une mise en œuvre axée sur les résultats. Nous les cadres, devons plus nous préoccuper de la culture et des valeurs. Notre propre comportement et celui de l’équipe d’encadrement servent de modèle. Il est important de faire preuve d’empathie, d’intérêt et d’une dose d’humilité dans la gestion des collègues, sans pour autant perdre en authenticité. Notamment les jeunes générations réclament une conception collégiale de l’encadrement.
Vous faites partie des 31% de CEO des grands employeurs suisses qui ont été nommés à ce poste de l’extérieur. Quels aspects de votre vision externe ont été particulièrement utiles? Lesquels vous ont posé problème en phase d’intégration?
Venant de l’extérieur, il me fallait prendre connaissance de l’activité dans ses moindres détails, sans aucune idée préconçue. Le flux d’informations m’a contraint à synthétiser afin de sélectionner les facteurs de succès des différentes activités. Mon expérience d’industries et de modèles d’affaires très divers m’a été très utile. Il était clair qu’il n’était pas suffisant d’avoir de bonnes machines pour réussir. L’accès aux canaux commerciaux, les prestations supplémentaires numériques ou une organisation du service sur tout le territoire sont tout aussi importants. C’est à partir de cette conclusion que j’ai commencé à dégager les priorités. J’ai trouvé dans le président du CA un partenaire adapté. Son aide précieuse a rendu surmontable la tension entre continuité et renouvellement.
La transition numérique continue de progresser. Quels profils spécifiques embauchez-vous dans votre entreprise pour répondre à cela, et à quel niveau?
La numérisation est une démarche qui doit être portée par l’encadrement. Nous devons avoir la conviction que les technologies de l’information nous permettront de dégager une valeur ajoutée pour la clientèle, à des coûts supportables. Cela a une incidence sur les priorités du développement, de la création de valeur, etc. Les cadres maîtrisant les technologies de l’information ont un avantage et accèdent alors plus vite à de nouvelles responsabilités. Nous embauchons des collègues ayant des qualifications, avec la formation et l’expérience techniques nécessaires. Il peut s’agir de spécialistes réseau, de développeurs ou d’électrotechniciens. Dans la plus grande division de Bucher Industries, Kuhn Group, en 5 ans nous avons multiplié par deux l’activité du département Électronique.
La proportion de personnes étrangères au sein des directions des entreprises suisses est de 44%. Comment évaluez-vous l’importance de l’immigration pour les entreprises suisses en général, et pour votre société en particulier?
La Suisse s’est appuyée sur ses échanges avec l’étranger pour développer sa prospérité. Bucher Industries en est un exemple typique. La proportion de personnes étrangères dans la direction du groupe est à peu près dans la moyenne des entreprises suisses. Bucher emploie près de 1000 personnes en Suisse. Beaucoup sont en étroit contact avec nos sites de production et de vente à l’étranger. Nous allons régulièrement chercher du personnel qualifié en Suisse ou nous déléguons des collègues sur les sites étrangers. C’est nécessaire pour que notre coopération fonctionne et pour assurer notre succès dans le contexte concurrentiel mondial. C’est ainsi que nous maintenons les emplois qualifiés en Suisse. Pour les entreprises d’envergure mondiale comme Bucher, l’échange de collègues ne peut pas être limité. Tout isolement aurait une incidence négative sur la prospérité de la Suisse.
Quelle importance accordez-vous à la diversité des genres au sein de votre entreprise et quelles mesures avez-vous mises en place pour augmenter la proportion de femmes dans les organes directeurs?
La diversité aide à prendre des décisions, car elles sont alors plus fondées et ont une orientation plus globale. Mais on parle ici de la diversité à différents niveaux: la formation, l’âge, l’expérience et le sexe. Ce dernier point est plus délicat pour une entreprise dont l’activité principale est le génie mécanique, car les femmes ont tendance à avoir moins d’enthousiasme pour notre branche. Il est d’autant plus important que celles qui sont intéressées trouvent chez Bucher un contexte dans lequel elles peuvent exercer des responsabilités de cadres. La flexibilité est très prisée, notamment pour concilier vie familiale et vie professionnelle. Elle est de plus en plus réclamée par les pères aussi.