«La connaissance a une durée de vie beaucoup plus courte désormais, et ce phénomène va s’accentuer.»
Quels sont les principaux thèmes qui occupent actuellement le conseil d’administration de DKSH?
Il y en a deux. D’abord garantir que les postes essentiels à l’entreprise sont bien pourvus, avec une bonne planification de la relève et une réglementation judicieuse à cet égard. Ensuite que DKSH vive une véritable culture d’entreprise, attrayante pour les talents d’aujourd’hui et de demain.
Les mutations économiques sont de plus en plus rapides dans le monde et la cadence des événements extrêmes s’est accélérée. Quelles implications cela a-t-il sur la mission du conseil d’administration?
L’activité du conseil d’administration exige de nos jours une plus grande souplesse et une plus grande faculté d’adaptation. Pas seulement en termes de temps. Aussi dans la façon de penser et les aptitudes, qu’elles soient professionnelles ou en lien avec la personnalité.
De ce fait, quelles compétences sont de plus en plus importantes au conseil d’administration?
Savoir évaluer les personnes, notamment leur aptitude à diriger dans notre environnement en rapide mutation. On demande de moins en moins des spécialisations précises. La connaissance a une durée de vie beaucoup plus courte désormais, et ce phénomène va s’accentuer.
L’empreinte écologique des entreprises suisses est forte. Quelle importance le groupe DKSH accorde-t-il à la durabilité, et comment les considérations écologiques ont-elles modifié les temps forts de l’agenda du conseil d’administration?
Honnêtement, nous avons une tâche un peu plus simple que certaines entreprises industrielles. La distribution des biens est pour nous la principale source d’émission de CO2. Le conseil d’administration fait tout pour limiter le plus possible cette empreinte. Nous profitons aussi, indirectement, des efforts de nos fournisseurs dans toutes nos unités d’affaires.
56% des membres des directions et 44% des membres des conseils d’administration nouvellement en poste n’ont pas de passeport suisse – deux chiffres records de ces 18 dernières années. Quelle est votre explication?
Je considère cette évolution comme étant très positive pour l’économie suisse. L’attractivité de notre localisation nous permet d’attirer de plus en plus de personnalités hautement qualifiées pour travailler au sein du conseil d’administration de notre entreprise. En Suisse, les membres du conseil d’administration participent à la définition de la stratégie d’entreprise et à sa mise en œuvre. Ces personnes ont une influence décisive (contrairement à ce qu’on observe en Allemagne par exemple) ce qui rend leur action à la fois plus passionnante et plus délicate que dans d’autres pays.
Étant donné l’évolution démographique, il y aura bientôt plus de personnel qualifié et de cadres supérieur-e-s à la retraite que de personnes pour assurer la relève. Chez DKSH Holding AG, comment gérez-vous la pénurie croissante de personnel qualifié? Quelles mesures stratégiques avez-vous mises en place pour y faire face?
Comme je l’ai dit, chez DKSH, cette question est l’une des principales préoccupations du conseil d’administration. D’après mon expérience (de membre du conseil d’administration, mais aussi de manager), la culture d’entreprise joue un rôle décisif. Qu’incarne l’entreprise? A-t-elle un objectif (purpose) susceptible d’enthousiasmer les personnes qui y travaillent? Est-ce qu’on me prend au sérieux en tant que collaboratrice/collaborateur? Est-ce que je peux donner des idées et investir mes compétences dans cette entreprise? Est-ce que je m’épanouis dans mon travail? L’entreprise me permet-elle d’apprendre et d’évoluer professionnellement?
Dans quelques années, la majorité des employé-e-s appartiendra à la génération Z. Comment votre entreprise attire-t-elle ce groupe et qu’attendez-vous de lui pour la faire évoluer?
Je tournerais la question autrement: qu’attend la génération Z d’une entreprise comme DKSH pour pouvoir la considérer comme un futur employeur attractif? Nous sommes déjà en pleine guerre des talents; au conseil d’administration et à la direction, nous devons toujours nous demander si nous sommes encore un employeur attractif, et nous interroger sur ce qu’il faut faire pour le rester. Au risque de me répéter: le principal levier est la culture d’entreprise.
À votre avis, comment la culture d’entreprise a-t-elle évolué depuis 2019? Quelles sont les implications sur votre coopération, en tant que président, avec le CEO?
C’est intéressant que ce soit la dernière question. Stefan Butz et moi-même entretenons des relations franches, ouvertes et de confiance. Cela ne veut pas dire que nous pensons toujours que tout va bien (ni lui, ni moi) et que nous ne faisons que nous taper chaleureusement sur l’épaule. Mais nous sommes tous les deux psychologiquement assez forts pour interagir et aborder des thèmes délicats (même personnels), afin de trouver ensuite une orientation commune. La façon dont nous fonctionnons tous les deux est observée de près par le reste du conseil d’administration et de la direction – nous sommes un peu comme en vitrine.