Prof. Dr. Thomas A. Gutzwiller

Thomas A. Gutzwiller a passé son doctorat d’État à l’Université de Saint Gall et a été titularisé comme enseignant en 2001. En 1988, avec son directeur de thèse il a créé la start-up universitaire Information Management Group, qu’il a dirigée pendant 18 ans et qui a fusionné en 2007 avec S&T Group  PLC, Vienne. Depuis 2006, il est délégué de l’Executive School of Management, Technology and Law, à l’Université de Saint Gall. Il est de plus partenaire de GWPartner AG. Le Prof. Gutzwiller est président du conseil d’administration de la St.Galler Kantonalbank AG, d’EGS Beteiligungen AG, d’ELCA Group SA, d’hkp/// group AG et de Manres AG; il est également membre du conseil d’administration de Generali Personenversicherungen AG et de Generali Allgemeine Versicherungen  AG; enfin il est membre du conseil de fondation de la fondation Ernst Göhner.

«Un président de conseil d’administration qui freine la participation rend toute intelligence collective impossible»

Quels sont vos principes d’encadrement?
Pour moi, encadrer signifie développer les personnes et les organisations. Vivre, c’est évoluer. Sans évolution, pas de vie. Cette conception des choses me permet d’affronter les revers que je vis dans ma tâche d’encadrement. C’est pour moi un immense privilège de pouvoir encadrer du personnel.

Les attentes vis-à-vis du conseil d’administration sont toujours plus élevées, et la mission d’encadrement du président se complexifie, en termes de temps aussi. Comment gérez-vous cette complexité?
Il est pour moi important d’être joignable en tant que président du CA, notamment pour le CEO. Dans les périodes difficiles, un président de CA a intérêt à miser sur la participation du conseil d’administration, et à mobiliser le vaste potentiel que recèle cet organe. Un président de conseil d’administration qui freine la participation rend toute intelligence collective impossible.

Comment garantissez-vous que les postes de direction vacants soient en priorité pourvus en interne? Quelles sont les raisons pouvant amener à chercher à l’extérieur?
Il relève de la responsabilité du conseil d’administration de garantir une bonne planification de la relève en interne, notamment en cas de crise éventuelle, au cours de laquelle un membre cadre doit quitter ses fonctions. Mais il faut en même temps garder un œil sur les candidats extérieurs. Étant donné que les directions orientent la culture de l’organisation, le conseil d’administration ne peut se permettre de déléguer la responsabilité du recrutement concernant les postes de direction les plus élevés.

Quelle valeur ajoutée attendez-vous d’une meilleure diversité des genres au sein du conseil d’administration et du management opérationnel?
La diversité des genres est l’un des enjeux majeurs de la société, et nous devons prendre cela au sérieux en tant que conseil d’administration. Mais la diversité englobe aussi le contexte culturel ou la formation. Pour garantir l’intelligence collective au sein des organes directeurs, il faut prendre en compte le plus de points de vue possible. Cela vaut pour le conseil d’administration comme pour la direction.

Que doivent faire l’économie, la politique et la société pour renforcer l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale en Suisse?
Je suis particulièrement impressionné par les pays scandinaves. Là-bas, il n’est pas rare de voir les collègues de la direction quitter les réunions avant la fin pour aller chercher leurs enfants à la crèche. C’est totalement accepté. Et nous avons encore beaucoup de progrès à faire dans notre pays en termes de structures de garde pour les enfants.

Dans toutes les branches, la transformation numérique entraîne des évolutions déconcertantes et perturbatrices. Comment répondez-vous à ce défi dans votre entreprise?
À la St.Galler Kantonalbank, cela fait longtemps que nous avons commencé à acquérir des compétences en matière de cyberrecherche. Nous avons un responsable de la numérisation et avons nommé Andrea Cornelius au conseil d’administration. Elle est experte en modèles d’affaires numériques et a occupé différentes fonctions d’encadrement chez IBM. Nous impliquons également la clientèle dans l’évolution des produits. Cela fait déjà plusieurs années que nous sommes en avance dans ce domaine.

Quand vous observez les grandes tendances du marché, à quelles difficultés pensez-vous que votre entreprise sera confrontée dans les prochaines années?
La multiplication des réglementations a d’importantes conséquences sur l’interaction avec la clientèle. Il faut gérer subtilement la transformation numérique, pour ne pas embêter nos client-e-s avec des règles législatives résultant des meilleures intentions. La transformation numérique entraîne une hausse des coûts de préparation des dossiers. Les banques doivent investir davantage pour rester compétitives sur le marché. Les petites banques sont sous pression. Étant donné le faible niveau des taux d’intérêt, les banques sont en outre obligées d’être plus efficaces, pour ne pas répercuter la perte des taux sur la clientèle.

L’économie suisse doit poursuivre sa croissance, en même temps la population vieillit et l’immigration de personnes hautement qualifiées diminue. Comment réagissez-vous à ce risque de pénurie de personnel dans votre entreprise?
La Suisse a toujours réussi à maîtriser ces difficultés. Le manque de personnel n’est pas encore perceptible dans la St.Galler Kantonalbank. En effet, dans Saint-Gall et sa vaste agglomération, nous faisons partie des grands employeurs attractifs.