«Les portes d’une carrière professionnelle réussie dans l’industrie sont grandes ouvertes aux femmes»
Quelle évolution observez-vous dans l’encadrement d’entreprise?
Le contexte extérieur est de plus en plus mouvant et complexe. Les risques sont donc excessivement accentués, et il faut penser scénarios et flexibilité pour y faire face. N’oublions pas pour autant les opportunités, qui nécessitent du temps et de la clairvoyance pour être saisies. C’est là que l’encadrement d’entreprise intervient. Nous devons créer un contexte et des marges de manœuvre qui permettent de profiter des chances et pas seulement de gérer les risques.
L’automatisation, la numérisation et le concept Workplace of the Future marquent l’environnement professionnel actuel. Comment gérez-vous ces tendances?
Notre connectivité est une bonne base pour suivre ces tendances. Et nous exploitons au mieux ces solutions dans nos processus. Les objectifs des projets qui en résultent doivent être clairs. Une fois cela posé, je favorise la mise en place de nombreux petits projets souples, de préférence à un programme lourd à gérer.
Comment veillez-vous à ce que la technologie/numérisation ne restent pas une affaire d’expertise, mais soient intégrées à la création de valeur de l’entreprise?
Les spécialistes doivent savoir ce qui est techniquement faisable. Mais l’utilisation de la numérisation doit aussi être identifiée par les postes concernés dans la chaîne de création de valeur, et c’est sous cet angle que les projets doivent donc être déclenchés. En cas de manque de soutien pour un projet, dans le cadre de la chaîne de création de valeur, il faut être prudent. La réussite de la numérisation passe donc par une coopération optimale entre les disciplines et, bien sûr, par un change management spécifique.
Étant donné l’évolution démographique, il y aura bientôt plus de cadres supérieur-e-s à la retraite que de personnes pour assurer la relève. Comment réagissez-vous à ce risque de pénurie de personnel dans votre entreprise?
Beaucoup se disputent des ressources insuffisantes en personnel d’encadrement. L’entreprise doit donc faire sa propre promotion. HUBER+SUHNER propose des conditions d’embauche conformes au marché; mais ce qui fait son succès, c’est l’intérêt des postes et la culture d’entreprise. Cela vaut pour le recrutement comme pour la conservation du personnel. Dans notre entreprise, nous prenons ces aspects très au sérieux et avons une excellente communication interne et externe sur ces points, via l’Employer Branding. Au niveau social et politique, HUBER+SUHNER s’engage pour le bon fonctionnement du marché du travail. Cela signifie des formations adaptées au marché, en termes d’orientation comme de qualité, et une ouverture à l’immigration de masse. Si les effectifs nécessaires ne viennent pas à nous, les postes doivent partir à l’étranger.
Quelles mesures avez-vous décidées dans votre entreprise pour augmenter la proportion de femmes dans l’encadrement?
Les premières femmes ont dû jouer les pionnières. Heureusement, cette période est passée. Nous souhaitons désormais élargir cette base, dans toutes les fonctions et pour tous les postes. L’égalité des conditions pour les deux sexes (salaires, chances, horaires flexibles) relève de l’évidence chez HUBER+SUHNER. Je n’ai qu’un mot à dire: nous sommes prêts. Les portes d’une carrière professionnelle réussie dans l’industrie sont grandes ouvertes aux femmes, qui doivent maintenant oser se lancer dans un secteur technique. Cela commence déjà par le choix du métier.
Que doivent faire l’économie, la politique et la société pour renforcer l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale en Suisse?
Les exigences minimales sont des horaires flexibles pour les mères et pour les pères, et une certaine souplesse des modèles de crèches et des structures de jour dans les écoles.
Quels messages faites-vous passer à vos meilleurs talents pour leur plan de carrière? Et comment les traduisez-vous au quotidien?
Je pense que les représentations figées des plans de carrière sont un frein. Je recommande plutôt aux jeunes, pour réussir, de prendre conscience de leurs atouts et de leurs limites, de se fier à leur intuition, de ne pas se trahir, d’aimer leur métier, et d’être en mouvement, même si la voie suivie ne semble pas toujours être le chemin le plus court vers l’évolution.
Nous constatons de plus en plus souvent que des CEO détiennent aussi des mandats au sein de conseils d’administration extérieurs. Qu’en pensez-vous?
Je n’ai rien à y redire si l’engagement d’un CEO dans le conseil d’administration d’une autre entreprise est bénéfique à toutes les parties prenantes.